Porque fogem os clientes?


       Quando perdemos um cliente estamos a oferecê-lo gratuitamente à nossa
concorrência!

Se tem responsabilidades num negócio aconselho-o a refletir sobre estes dados:

De acordo com estudos internacionais uma empresa comum só terá conhecimento de 4% dos seus clientes insatisfeitos, porque os outros!

  •      Um negócio típico só tem notícias de 4 por cento de seus clientes insatisfeitos!
  •      Os outros 96%  que não estão satisfeitos deixam simplesmente de comprar a si e aparecer. São uma prenda oferecida à concorrência, às vezes para sempre!
  •      Destes 96% existem 68% que deixam de comprar porque forma tratados de forma indiferenciada ou mesmo ignorados!
  •      Estes antigos clientes quase nunca revelam o seu descontentamento, no entanto estes estudos revelam que sentiram indiferença na forma com que foram atendidos!

Estas estatísticas são muito perigosas para subsistência dos negócios, pois um cliente insatisfeito, que não consegue expressar as suas reclamações vai transmitir essa insatisfação aos seus amigos, vizinhos e contatos:

  • .     Em temos de médias um cliente insatisfeito falará do tema a cerca de 8 a 10 pessoas!
  •      Um em cada cinco clientes insatisfeitos falarão a cerca de 20 pessoas!
  •      São necessários transmitir 12 fatos positivos para compensar os efeitos de incidente negativo.
  •      Se conseguir solucionar uma reclamação a favor do cliente, cerca de 70% compra de novo e pode transformar-se num cliente fã!
  •      Se conseguir resolver o problema de forma rápida e eficaz a percentagem de retorno é superior a 95%.

As  empresas de maior dimensão tem Serviços de Atendimento a Clientes (SAC)..

Há mesmo algumas que tem serviços especializados com espaço físico no próprio estabelecimento.

Encontro muitas vezes esses serviços sem ninguém para atender, ou então pessoas com poucas competências para escutar o Cliente. Encontro também SAC sem processos e procedimentos estruturados.

Considero que há duas componentes fundamentais para um SAC de Qualidade:

 1º O aspeto processual do serviço, que consiste nos sistemas implementados ara fornecer os produtos e serviços.

2º O aspeto pessoal do serviço, que é a forma como é efetuado o atendimento dos clientes (atitudes, comportamento e expressão verbal e corporal).

     Pela forma em como as empresas estão organizadas quanto a processos e atendimento encontro várias de mensagens transmitidas   pelas SAC das empresas.

  •  Por exemplo existem empresas com processos lentos, inconsistentes, desorganizados ou mesmo sem processos, que  acompanham com um sistema de um atendimento Insensível. Impessoal, apático e desfocado do cliente, ou não tem serviços de atendimento dão uma imagem para o cliente “Estamo-nos nas tintas”.
  • Outro exemplo é de uma empresa com processos altamente sistematizados, assentes na uniformidade, eficácia e pontualidade, mas que descuram a parte humana do atendimento, não demonstram interesse no cliente. O pessoal do SAC tem um comportamento amorfo e  apático, transmitem ao cliente a seguinte mensagem  “Você é um número. Estamos aqui para o processar”
  • Há ainda os casos das empresas que tem um serviço para o cliente assente numa simpatia extrema, mas que não têm processos implementados e transmitem a seguinte sensação ao cliente “Fazemos todo o possível mas não sabemos rigorosamente o quê!”
  • Finalmente as empresas que tem processos de qualidade implementados, com resposta rápida e eficiente suportadas por profissionais de atendimento devidamente preparados para criar  empatia e que transmitem ao cliente a ideia que “estão empenhados no apoio e resolução de problemas e que fazem-no bem!”

É para este tipo de atendimento que todas as empresas devem orientar o atendimento ao cliente! Tenho apoiado alguns clientes na introdução deste paradigma nas suas organizações. Passados 3 a 6 meses os resultados obtidos são mesmo bons pois fidelizaram mais os clientes.

Considero que existem quatro pontos fundamentais para a criação de um SAC de qualidade:

    1. Transmissão de Atitude Positiva;
    2. Identificação das necessidades dos Clientes;
    3. Satisfação dessas necessidades;
    4. Criação de cliente fã. “O cliente trás um amigo”.

Por isso sou apologista que devem ser criados SAC em todas as empresas independentemente da sua dimensão. Porque a criação de processos da atendimento, comunicação e de feedback, ssociados ao treino dos colaboradores para o atendimento empático dão maior consistência às relações com os Clientes!

 

Armando Fernandes

Business Coach

 

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Saber comunicar é fundamental para efectuar uma boa gestão


Tenho efectuado muitos Seminários e Consultoria sobre diversos temas organização empresarial, nomeadamente sobre a gestão do tempo, reuniões, liderança, gestão de equipas, verifico que a maioria dos empreendedores tem dificuldades de comunicação e não tem implementadas estratégia de comunicação com os seus clientes nem com a organização que lideram, por isso formulei o seguinte questionário.
Decidi publicá-lo no meu blog, para prestar um contributo para que todos consigamos melhorar a nossa comunicação.
Sugiro que tente responder a estas perguntas, efectue uma análise da sua política de comunicação pessoal e empresarial.
Se entender aprofundar algum destes temas entre em contacto comigo, pois terei todo o gosto em apoiá-lo a melhorar a sua comunicação.
A essência do trabalho do Gerente de uma empresa é comunicação e os resultados da actividade dependem sempre da eficácia da comunicação.
Níveis de comunicação elevados facilitam:
ü  a partilha de objectivos e de responsabilidades
ü  o reforço de processos de trabalho em equipa (com as consequentes sinergias)
A comunicação facilita a organização e melhora a cultura organizacional
ü  Alinhamento da organização
ü  Focalização da organização
ü  Eficiência
ü  Motivação Pessoal
ü  Trabalho em equipa
ü  Clima organizacional
ü  Contribuição Individual
ü  Melhoria Continua
Porque a melhoria da comunicação aumenta a influência individual do Gerente e melhora a eficácia organizacional. No entanto esta melhoria exige um esforço grande, muito treino para que se torne sensível às mensagens que vêem do interior e do exterior da sua organização.
Existem muitas barreiras a uma verdadeira comunicação
ü  Ignorância
ü  Cultura
ü  Falta de tempo
ü  Trabalho envolvido
ü  Custos da Comunicação
ü  Outras prioridades
ü  Jogos de Poder
ü  Técnicas deficientes
       Por isso a comunicação deverá ser, consistente, credível, continua, criativa e cooperativa
QUESTIONÁRIO
A)     Como e Comunica
1)      Quantas horas por semana você gasta a comunicar?
2)      Grande parte desse tempo é gasto:
i)        A conversar?
ii)      Ou a ouvir?
3)      Liste de pelo menos 3 meios de comunicação que utiliza regularmente?
4)      Tende a confiar num meio de comunicação mais do que outros?
5)      Dá muita atenção para a necessidade de comunicar?
6)      Está geralmente preparado quando comunica?
7)      Programa a sua mensagem ou o que vai dizer?
8)      Ensaia a sua mensagem?
9)      Procura feedback sobre a sua capacidade como comunicador?
10)   O feedback é bem-vindo ainda que?
i)        Não solicitado?
ii)      Ou negativo?
11)   Está satisfeito consigo? Tem feito bastante trabalho para identificar seu alvo (audiência)?
12)   Conhece o idioma e a linguagem do público com que vai comunicar. As pessoas entendem o que vai dizer?
13)   Confere as emoções de seu público-alvo e a sua disponibilidade para ouvir?
14)   Tem um plano para lidar com as emoções de seu público-alvo, especialmente se a sua notícia é perturbadora?
15)   Está preparado para repetir a mensagem se a primeira tentativa for um fracasso?
16)   Está preparado para realizar um pequeno exercício de comunicação em caso de ser necessário comunicar?
17)   Se a sua mensagem não é totalmente transmitida, você tem capacidade de voltar a transmiti-la, ou depende de outros para o fazer?
18)   Procura exercer algum controlo sobre o ambiente no qual você está ou pretende comunicar?
19)   Entende que todos têm senso de humor?
20)   Usa o humor na comunicação?
i)        Ocasionalmente;
ii)      De forma consciente e selectiva;
iii)    Com frequência;
iv)    Raramente ou nunca.
21)   Entende que os melhores comunicadores são espontâneos?
22)   Ao ouvir os outros comunicar?
i)        Concentra-se nos detalhes do que está sendo dito?
ii)      Mantém a sua atenção no argumento geral ou global da mensagem?
23)   Quem é que mais ouve?
i)        Aqueles que se lhe reportam directamente?
ii)       Os colegas do mesmo nível?
iii)    As pessoas mais cargos mais altos do que o seu?
iv)    A sua família ou amigos?
v)      Outros contactos fora da sua organização




B)      Como gere a comunicação
1)      Evita uma “má notícia”, ou hesita em passá-la?
2)      Dá a terceiros a tarefa de comunicar “más notícias”?
3)      Gere a comunicação, trabalhando os problemas ou questões de forma franca, aberta e objectiva?
4)      É um parceiro activo dentro dos grupos e equipas?
5)      É considerado como um bom ouvinte?
6)      Considera-se a si mesmo como um bom ouvinte?
7)      É considerado um bom orador público pelas outras pessoas?
8)      Considera-se um bom orador público?
9)      O seu estilo de comunicação no local de trabalho é semelhante ao seu estilo de comunicação fora do local de trabalho?
C)      Como Comunica com Equipas?
1)      Existe algum desequilíbrio na comunicação verbal, quando se encontra como a sua equipa?
2)      Há membros da equipa que dizem que pouco ou nada?
i)        Esta baixa contribuição verbal é ocasionada, por:
(1)    Própria escolha?
(2)     Porque não têm hipótese de dizer alguma coisa?
(3)     Porque eles precisam ser incentivados?
(4)     Por outras razões?
3)      Há muita conversa e pouco valor no que se diz?
4)      Há muita conversa e pouca de acção ou conclusões?
5)       A comunicação é informal, é valorizada e incentivada?
6)      Na comunicação dentro de grupos e equipas na sua organização a discussão é aberta?
7)      Há uma participação activa e equilibrada – em palavras e actos – incentivada por você ou por outra da equipa?
8)       A competência de comunicar é uma prioridade na selecção das pessoas para os grupos de projectos ou equipas?
9)       Quando criamos um o grupo ou equipa de coordenação consideramos a capacidade de comunicação como um factor essencial?
10)   Quando grupos e equipas, se encontram, tem sempre instalações e equipamentos à sua disposição para apoiar o sucesso de suas reuniões?
11)   Como é que você se comunica com grupos e equipas da sua área de responsabilidade?
i)        Reunião presencial com todo o grupo ?
ii)      Reunião com o coordenador ou líder?
iii)    Através de comunicação escrita?
iv)    Quando da apresentação de relatórios e apresentação de planos?
D)     Como comunica dentro da Organização
1)      Quais os meios de comunicação são usados em sua organização?
2)      Você está feliz com o que usa? Atinge os resultados que quer? Qual a combinação de meios de comunicação que usa?
3)      Quantos funcionários têm acesso aos canais de comunicação informais?
4)       Você sabe qual ou quais os canais de comunicação são os melhores para o seu público? Sabe como utilizá-los?
5)      Qual e quais são os momentos mais importantes para comunicar com a todos da sua organização?
6)      Tem tempo para ouvir o que a organização lhe tem para dizer?
7)      A sua organização é lenta na divulgação de informações sobre a sua performance?
8)      Como a sua organização responder às críticas?
i)        Directamente e rapidamente através da gerência ou porta-vozes:
ii)      Indirectamente, e brevemente através comunicado;
iii)     Tenta ignorá-las:
iv)     Lentamente ou adia o a resposta.
9)      Como a sua organização lida com a incerteza?
10)   Qual a atitude da sua organização perante um problema:
i)        Deixa-o morrer por si próprio?
ii)      Mantêm-se à distância dele?
iii)    Tenta percebê-lo, classificá-lo e resolvê-lo?
11)   Está satisfeito com a imagem de comunicação da sua organização?
i)        Pode de fazer qualquer coisa sobre isso?
Armando Fernandes

Business Coach

Reuniões e produtividade – artigo publicado no jornal “mais oeste” em 27 de Janeiro 2012


 

 

 

Participo em muitas reuniões e verifico que há algumas são muito produtivas outras são uma grande seca.

Há reuniões que são uma perda de tempo, outras que saímos iludidos, no entanto há algumas reuniões onde conseguimos atingir os nossos objectivos.

Num pequeno inquérito que realizei a 23 clientes que participaram nos meus seminários sobre gestão de reuniões retirei os seguintes resultados:

  • 62% das reuniões eram improdutivas;
  • 38% das reuniões realizadas não eram necessárias;
  • 72% das reuniões duravam muito mais que o tempo necessário;
  • 48% do tempo dos Gerentes e Directores eram usados em reuniões;
  • 82% Nunca tinham efectuado o cálculo do preço de uma reunião;

Pensando na informação de que 48% do tempo de um Gerente é dedicado a reuniões e de que 62% das reuniões eram improdutivas.

Efectuei os seguintes cálculos:

  • Para 40 horas de trabalho semanal
  • Se for ocupado 48% do tempo em reuniões, semanalmente um Gerente ocupará 19h12m em reuniões.
  • Se 38% das reuniões realizadas não eram necessárias, verifico que são dedicadas 7h17m por semana em reuniões que podiam ser evitadas. Isto é um dia por semana!

Se 62% destas 19h12m são improdutivos, correspondem a 10h54m por semana de “trabalho para o boneco”!

Este valor vezes 48 semanas de trabalho correspondem a cerca de 523 horas por ano, representando 63,4 dias úteis trabalhar sem nenhum rendimento!

Com todos estes pressupostos, concluo que:

  • Estes empresários estiveram um dia por semana a fazer reuniões desnecessárias! E que estão 3 meses por ano a fazer reuniões improdutivas!

Por isso adquirir competências sobre gestão de reuniões é demasiado importante para os nossos resultados como empreendedores.

O que é uma reunião?

  • É um encontro de pessoas que visam atingir um determinado objectivo específico.

Como realizar uma boa reunião:

Para tirarmos partido de uma reunião há que definir claramente quais são os resultados que se pretendem atingir. Quais os motivos para a realização de uma reunião? Entre outros:

  • Recolha de informação e experiência na posse de um grupo de indivíduos, para permitir tomar decisões com um mínimo de risco.
  • Planeamento de cações;
  • Criação de consensos;
  • Organização de acções;
  • Vender ou dar sequência a processo de venda;
  • Atribuição de responsabilidades;
  • Avaliação do progresso e controlo de actividades;

Em primeiro lugar devemo-nos certificar de que é mesmo necessário realizar a reunião, pois pode haver alternativas mais produtivas, por exemplo:

  • Use o telefone, chat’s, correio electrónico, etc.
  • Conferências telefónicas (Skype ou outras ferramentas alternativas).
  • As conferências telefónicas permitem que se reduza o tempo e custos de deslocação.
  • A Consolidação de reuniões com outras reuniões é também uma estratégia a ter em conta.

Considero fundamental a melhoria de competências para gerir reuniões, porque podemos ficar com mais tempo disponível para nós e para a nossa empresa. Por isso saber:

  • organizar uma reunião!
  •  Criar e dominar um grupo e a sua dinâmica!
  •  Criar regras de conduta para a reunião!
  •  Comunicar com as pessoas presentes na reunião!
  •  Controlar o tempo da reunião!
  •  Efectuar reuniões proveitosas!

Por isso tenho procurado melhorar as minhas competências nesta área e tenho ministrado imensas formações sobre Gestão do Tempo, Liderança e Como Realizar Reuniões.

Destas experiências compilei 28 sugestões que podem ser tomadas de imediato e possibilitam melhorias na gestão do tempo e possibilitam a realização de reuniões mias produtivas.

  1. Definir qual o objectivo para a realização da reunião;
  2. Em função do objectivo perspectivar o tempo que pode dedicar à reunião;
  3. Convocar as pessoas certas que tenham algo a dar ou a receber dessa reunião.
  4. Definir a hora em que a reunião deve terminar, porque depois da reunião há outros compromissos;
  5. Definir a hora de início da reunião;
  6. Se for uma reunião de rotina, marcá-la sempre para a mesma hora e dia para criar hábito;
  7. As reuniões de rotina deverão ser avaliadas se são ou não um bom investimento de tempo. Se não conseguimos atingir objectivos com estas reuniões devemos cancelá-las.
  8. Ter um líder que domine e conduza eficazmente a reunião.
  9. O condutor da reunião deverá estar colocado num local onde possa controlar tudo o que se passa à sua volta. Se for em redor de uma mesa deverá estar no topo.
  10. Seleccione um local (físico ou virtual);
  11. Defina uma agenda. Divulgue a agenda por todos e exija que os documentos necessários para a reunião são entregues a tempo de todos os presentes estarem devidamente preparados;
  12. Comece a reunião há hora marcada;
  13. Ignore os atrasos, faça com que os atrasados se sintam incomodados;
  14. Nunca recapitule o que já foi discutido, nomeadamente quando há pessoas que chegam atrasados, pois assim está a recompensá-lo pelo seu atraso.
  15. Os telemóveis devem estar desligados, e ou fora do alcance dos participantes. Em reuniões com mais de 1h30 deverão haver pausas de 10 minutos para responder a telefonemas urgentes, e/ou “matar o vício”.
  16. Tenha estes tempos de pausa colocados na ordem de trabalhos, e controle a reunião para que todos horários sejam cumpridos.
  17. Permita que todos possam intervir!
  18. As intervenções devem ser balizadas no tempo e no conteúdo de cada ponto da agenda;
  19. Tente estabelecer compromissos escritos;
  20. Se é uma reunião interna da empresa:
    1. Reconhece as realizações e agradeça aos autores;
    2. Em compromissos assumidos anteriormente que não foram cumpridos tente envolver-se para se certificar que essa pessoa ou pessoas necessitam de ajuda;
    3. Te que lidar com o tipo de pessoas diferentes que já conhecemos e tomar as atitudes necessárias para combater pessimismos de alguns e destacar os pontos positivos comuns.
  21. Antes de começar ver se há algum ponto a acrescentar, que poderá ser incluído nessa reunião ou passar para outra reunião.
  22. Organizar a presença das pessoas na reunião:
    1. Escolhendo os lugares de cada um em função dos nossos objectivos;
    2. Determinar que as pessoas às quais os assuntos debatidos não interessam saiam da reunião, nem que seja por alguns momentos;
    3. Entregando-lhes o que é necessário e controlando se estão ou não preparados para a reunião;
    4. Controlando o uso de telefones, PDA, Tablets, etc. de forma que não haja perturbação.
  23. Preparar as pessoas para que na próxima reunião tragam devidamente trabalhados os assuntos que lhes dizem respeito.
  24. Antes de acabar a reunião recolher sugestões de assuntos para a próxima reunião;
  25. Compartilhar entre todos as conclusões e compromissos estabelecidos na reunião;
  26. Terminar a reunião à hora marcada. Se houver assuntos ainda para tratar, marcar uma nova reunião ou avaliar se é possível prolongar a reunião.
  27. Não sirva café ou comida numa reunião pois prejudica a produtividade da reunião. Se a Reunião se realiza às 9h, sirva Cafés às 8h30.
  28. Se reunião for durante o almoço, será melhor criar uma pausa de 30 minutos para comerem qualquer coisa (servida a todos os presentes na reunião ao mesmo tempo), permitirá uma maior socialização. Terminar a refeição dentro dos 30 minutos e reiniciar a reunião concentrados nos objectivos.

23 De Janeiro de 2012

Armando Fernandes

Business Coach / Consultor de Negócios

Sr. Empresário: trabalhe estes conselhos, se tiver necessidade de falar e esclarecer algum conceito inscreva-se numa sessão de coaching gratuita, numa das próximas quintas-feiras. Terei muito gosto em esclarecê-lo e ajudá-lo!

“Empresários precisam de treino”


Entrevista de Armando Fernandes ao Jornal “mais oeste” nº 68 de 2 Dezembro de 2011

 

 

 

Realizada pelos Jornalistas Filipa Santos e Jaime Montez da Silva

 

 

 

 

 

 

 

Jornal Mais Oeste (MO) Explique-nos o que é o business coaching?

Armando Fernandes (AF): Coaching é uma palavra do inglês, vem de coche, carruagem. É adaptada a treino. No negócio trata-se de treinar empresários. É um conceito muito antigo mas muito moderno e associado à forma como se pode ajudar e acompanhar os empresários, pessoalmente e profissionalmente, para atingirem objectivos. À medida das necessidades e objectivos, pessoais, comerciais e empresariais,

É um processo onde identificamos a tomada de consciência de situação profissional e pessoal e, através de processos de mentoring, vamos ajudando-os a atingir esses objectivos, trabalhando em áreas fundamentais para o desenvolvimento empresarial, que tem a ver com vendas, marketing, publicidade, liderança, recrutamento, gestão de pessoas, de sistemas. É uma forma muito simples e rápida de um empresário se concentrar no essencial e começar a ter mais resultados, porque os empresários também precisam de treino.

 MO: Como é feita a triagem entre o que é essencial ou não?

AF: Um pouco como os médicos, com um diagnóstico. Um diagnóstico e alguma introspecção. Obrigar que as pessoas a libertarem-se e contarem as suas ansiedades e necessidades.

MO: Já não há tanto receio em partilhar os segredos por detrás do negócio?

AF: Depende. Muitos empresários têm esse receio. A questão é que têm de perceber que hoje não há segredos. A invenção é feita pela associação de ideias e a colocação de mais qualquer coisa. Têm de perceber (os empresários) que estão no mundo competitivo e estão a ser observados por outros. Se têm êxito, vão ser copiados por outros. O que têm de fazer é como um atleta, ir para a frente. A grande diferença hoje nos negócios está na centésima de segundos dos cem metros. Podem fazer tudo muito bem mas se chegar o momento de decisão e não tiverem o produto nas devidas condições, perdem para um concorrente.

 MO: Quais são os principais factores de diferenciação entre um empresário que consegue concretizar e outro que fica para trás?

AF: O treino é fundamental assim como a preparação, o planeamento e a organização. A escolha das pessoas certas para os sítios certos, a integração das pessoas, mais do que o recrutamento. Podemos ir buscar o melhor jogador do Mundo mas se não fazemos a integração e se a organização não está preparada para ele trabalhar com as suas competências, ele não produz.

 MO: O desporto colectivo é uma boa referência para fazer passar a sua mensagem?

AF: É. Quando um empresário olha para a sua empresa e diz “eu tenho uma equipa” tem um posicionamento diferente do empresário que vai contratar pessoas “para fazer isto”. “Podemos ir buscar o melhor jogador do Mundo mas se não fazemos a integração e se a organização não está preparada para ele trabalhar com as suas competências, ele não produz.”

 MO: Não é então apologista do Outsourcing?

AF: O outsourcing, devidamente controlado. O outsourcing não é delegar. É abdicar. Alguém vai fazer este serviço por mim. Quando eu delego, eu devo entregar as coisas e controlá-las.

 MO: Na sua opinião é preferível contratar um novo recurso humano?

AF: Não. Depende das situações. Há muitas vezes a incapacidade de algumas organizações conseguirem ir buscar os profissionais devidos para aquela tarefa. Se quiser entregar essa tarefa ao outsourcing, tem de saber qual o resultado final da mesma e exigir que esse resultado final seja obtido.

 MO: O seu trabalho passa também por ajudar os empresários a perceber se, em determinada situação, contratar um recurso é uma mais-valia ou se é preferível recorrer ao outsourcing…

AF: Sim. Em primeiro lugar qualquer empresário tem de olhar primeiro para os custos-benefícios e perceber se os benefícios são superiores aos custos.

 MO: Já não funcionam as contas à merceeiro?

AF: Funcionam as contas à merceeiro. Neste momento a complexidade de ferramentas de gestão é tão grande associada aos sistemas informáticos que as pessoas se esquecem do fundamental, que é a conta do merceeiro.

  MO: Quando falamos de contas à merceeiro significa que se um produto vale um, vendido por dois, ganha-se um...

AF: Os empresários têm de perceber uma coisa: hoje as empresas têm grandes sistemas de informação. Sabem a informação toda dos clientes e os seus comportamentos. O empresário deve olhar para a folha de caixa diária e para a facturação e entender o comportamento dos clientes. Se perceber o comportamento, tem o melhor sistema de business intelligence para analisar o comportamento e seguir estratégias em função disso.

 MO: Cada vez mais se regressa a modelos de negócio do passado e que agora são considerados inovadores. Parcerias e trocas directas entre empresas são exemplos…

AF: É verdade. Nas grandes empresas, em países onde há um espírito colaborativo superior ao nosso, isso é tido em conta. Uma das críticas que faço a certas associações de empresários, é que muitas vezes apenas pretendem financiamento ao invés de concretizarem políticas colaborativas. Uma empresa especialista na produção de determinado equipamento, tendo em conta que tem uma empresa ao lado especialista noutra parte desse equipamento, poderia juntar-se e produzir marcas diferentes. Isso não acontece.

MO: Isso significa fusão?

AF: Não. Significa parceria. O que acontece em Portugal é que há empresas que fazem parcerias com empresas estrangeiras e são “comidas” por essas empresas que têm maior capacidade financeira.

MO: É importante distinguir colaborar e corporativar.

AF: Sim, é verdade. Aliás, o meu raciocínio é idêntico ao que referi em relação ao outsourcing. Seja qual for a empresa, não se deve desligar das suas competências e capacidades. Deve controlar, delegar e não, abdicar. Quando criamos mecanismos de colaboração com outra pessoa e abdicamos, estamos a entregar-lhe a liderança. A empresa não pode perder liderança sobre a sua autonomia e actividade. A empresa, por outro lado, deve ser entendida como equipa e não como um modelo tradicional de patrão e empregados.

É uma entidade colaborativa, tal como o futebol. Cada pessoa tem a sua função e actividade. Cada um sabe o que tem a fazer para atingir um objectivo comum.

MO: Fale-me do Programa Fazer, formação para empresários, que estará disponível até ao final de 2011.

AF: É um sistema de Coaching de grupo. De competências de formação em sala, a empresários, tendo em conta a especificidade das matérias, que são simples como equilibrar uma empresa, como montar um marketing, como motivar e criar condições para vender, como admitir colaboradores, como criar um negócio que dê rentabilidade e liberdade. Estas coisas são dadas em grupo, depois há a componente de trabalho individual. O empresário não fala das suas estratégias e dos segredos de negócio perante os outros, mas fá-lo comigo.

MO: Há portanto, uma análise interna da empresa, do empresário mas também da relação entre a empresa e o consumidor final.

AF: É verdade. Passa muitas vezes por um empresário entender o seu mercado. Tenho encontrado imensos empresários que mandam fazer estudos de mercado que são, muitas vezes, ajustados aos resultados que as pessoas pretendem. A primeira coisa que um empresário tem de ter perceber é a sensibilidade de saber quem são os seus clientes e, a partir daí, pode montar comigo uma estratégia de aproximação e desenvolvimento dos seus clientes. Temos de nos lembrar que 68% das pessoas deixam de nos comprar porque os ignoramos e não por causa do preço.

MO: O conceito de topservice encaixa nesta situação?

AF: Encaixa sim.

MO: A vertente de proximidade e o serviço de acompanhamento é essencial e está a ser adoptado pelas grandes empresas?

AF: As grandes empresas têm cartões de fidelização que são dados por grandes superfícies para fazer isso.  É  uma proximidade impessoal, mas no fim quando aparece uma conta, não diz quanto gastou, diz em letras garrafais “Você tem não sei quantos euros para receber”. As empresas, principalmente tradicionais, têm de pensar como pensava o merceeiro, que sabia os gostos pessoais da família toda. Isto é a diferença. As grandes empresas investem seriamente nesta situação, é evidente que também investem noutras. O pequeno empresário tem alguma dificuldade mas tem uma capacidade que as grandes empresas não têm. Pode ajustar a sua actividade à inovação neste mercado. É errado alguém criar uma empresa e ir tentar conquistar mais mercado, quando o vai fazer, só o consegue combater com o preço. Se ele preparar um produto, e trabalhar seriamente neste mercado, tem potencialidade de ter êxito. Não digo que o terá, porque há outros componentes.

MO: O que gostaria de acrescentar mais?

AF: Sou um cidadão do Oeste, trabalhei muitos anos em Lisboa. Sou torreense e há quatro anos decidi trabalhar com esta actividade de business coach. Vim trabalhar para o Oeste porque estou perto da minha família e também porque deixei de entrar na confusão do trânsito em Lisboa, fartei-me em vinte e tal anos. Decidi fazer algo que me dá gosto. Consigo verificar resultados e entendê-los. Decidi ajudar a economia local e os empresários a terem negócios mais rentáveis e, assim, ajudar também a economia regional. Tenho serviços de coaching, de formação, de recrutamento e integração de pessoas e, quando trabalho, trabalho sozinho. E isto devido à questão da confidencialidade. Tenho também o princípio de, se estou a trabalhar com um negócio, só passado um ano, trabalharei com uma empresa com a mesma actividade.

Publicada no jornal “mais oeste” de 2 de Dezembro de 2011 edição nº 68

Pode fazer o download desta edição do jornal no site http://agenciaglobal.org/

Desde 26 da Agosto até 1 de Novembro mais de 1000 visitas a este Blog


Caros Leitores

Desde 26  de Agosto até hoje já foram realizados 1000 visitas a este blog, o que dá uma média de 15 leituras por dia.

Publico de seguida dados com a estatística dos 10 artigos mais lidos.

Venho desde já agradecer aqueles que tem lido e lançar um desafio à vossa participação.

Armando Fernandes

Business Coach / Consultor de Negócios

 

Reuniões e Gestão do Tempo – 1


Participo em muitas reuniões e verifico que há algumas são muito produtivas outras são uma grande seca.

Há reuniões que uma perda de tempo, outras que saímos iludidos, no entanto há algumas reuniões onde conseguimos atingir os nossos objectivos.

Num pequeno inquérito que realizei a 23 clientes que participaram nos meus seminários sobre gestão de reuniões retirei os seguintes resultados:

  • 62% das reuniões eram improdutivas;
  • 38% das reuniões realizadas não eram necessárias;
  • 72% dar reuniões duravam muito mais que o tempo necessário;
  • 48% do tempo dos Gerentes e Directores eram usados em reuniões;
  • 82% Nunca tinham efectuado o cálculo do preço de uma reunião;

Pensando na informação de que 48% do tempo de um Gerente é dedicado a reuniões e de que 62% das reuniões eram improdutivas. Efectuei os seguintes cálculos:

  • Para 40 horas de trabalho semanal
  • Se for ocupado 48% do tempo em reuniões, semanalmente um Gerente ocupará 19h12m em reuniões.
  • Se 38% das reuniões realizadas não eram necessárias, quer dizer que são dedicadas 7h17m por semana em reuniões que podiam ser evitadas. Isto é um dia por semana.
  • Se 62% destas 19h12m são improdutivos, correspondem a 10h54m por semana em “trabalhar para o boneco”. Este valor vezes 48 semanas de trabalho correspondem a cerca de 523 horas por ano, representando 63,4 dias úteis por ano.

CONCLUSÃO DESTES CALCULOS

UM DIA POR SEMANA A FAZER REUNIÕES DESNECESSÁRIAS!

QUASE 3 MESES POR ANO A FAZER REUNIÕES IMPRODUTIVAS!

Por isso adquirir competências sobre gestão de reuniões é demasiado importante para os nossos resultados como empreendedores.

  • Saber organizar uma reunião!
  • Saber criar e dominar um grupo e a sua dinâmica!
  • Saber criar regras de conduta para a reunião!
  • Saber comunicar com as pessoas presentes na reunião!
  • Saber controlar o tempo da reunião!
  • Saber efectuar reuniões proveitosas!
NOTA: No mês de Novembro vou realizar Workshop sobre Realização de Reuniões. O calendário será divulgado amanhã!

Sr. Empresário: trabalhe estes conselhos, se tiver necessidade de falar e esclarecer algum conceito inscreva-se numa sessão de coaching gratuita, numa das próximas quintas-feiras. Terei muito gosto em esclarecê-lo e ajudá-lo!

Armando Fernandes

Business Coach / Consultor de Negócios

3 – Como preparar um plano de marketing


Escrevi anteriormente “que é necessário ir à luta, mas esta luta deverá ser preparada da mesma forma que um General prepara uma batalha.

Por isso olhe para o que já fez com o marketing e vendas na sua empresa, faça uma análise dos resultados, depois olhe para as armas que tem (produtos e serviços e sua preposição única de venda), olhe para o território (mercado, clientes, gostos, hábitos, necessidades, …), e prepare as estratégias, treine a si próprio e a sua equipa e depois de um plano estruturado onde tenha uma projecção dos custos benefícios vá à luta, pois tem todas as condições de vencer a batalha”.

Por isso afirmo que se não planear. Falha o planeamento!

Ora um Plano de marketing é um guião para por em acção o marketing duma empresa. É a passagem a escrito dos pensamentos e acções que devem ser concretizadas para que a empresa possa crescer e obter mais clientes, maior intervenção no mercado, em suma, mais rendimento.

Como já ouvi alguém dizer é o desenho da rota da empresa para o sucesso!

A sua importância é tão grande e implica uma mudança significativa na forma de pensar e de agir, porque a maioria dos empresários trabalham como soldados, dando tiros a torto e direito em vez de trabalharem como um General.

Quando transmito esta mensagem em sessões de coaching e em formação, a maioria dos empresários dizem-me que têm um plano na sua cabeça, e que ainda não teve tempo para o passar ao papel.

Alguns meses depois volto a perguntar-lhes se já escreveram alguma coisa e constato que ainda não preencheram uma linha do plano.

E por isso quando decidem realizar acções de marketing e vendas, continuam a ter a atitude de soldado sem rumo.

Por isso normalmente lanço um desafio a estes empresários para uma formação prática sobre Planeamento onde apresento e ajudo os empresários a construir um plano de marketing executivo em 8 passos.

São estes os oito passos para um plano de marketing executivo

  • Passo 1 – Conhecimentos sobre a sua concorrência?
  • Passo 2 – Quem é o seu cliente?
  • Passo 3 – Como está o seu negócio posicionado?
  • Passo 4 – Qual a mensagem que quer transmitir com o seu marketing?
  • Passo 5 – Quais os seus objectivos no marketing e vendas?
  • Passo 6 – Quais as ferramentas de marketing que vai usar?
  • Passo 7 – Qual o seu orçamento de marketing?
  • Passo 8 – Finalmente – Planeamento da estratégia.

No final da formação terá desenhado o seu plano de marketing!

Se não planear. Falha o planeamento!

Sr. Empresário: trabalhe estes conselhos, se tiver necessidade de falar e esclarecer algum conceito inscreva-se numa sessão de coaching gratuita, numa das próximas quintas-feiras. Terei muito gosto em esclarecê-lo e ajudá-lo!

Armando Fernandes

Business Coach / Consultor de Negócios